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Interview : mission d’externalisation RH au sein d’une PME sur 12 mois

Hélène Colon est la fondatrice de la société AldebaRHan. Elle intervient comme Directrice des Ressources Humaines à temps partagé dans des PME. Concrètement, elle intervient plusieurs heures par semaine chez ses clients pour améliorer les process RH ou répondre à un besoin très spécifique le temps d’une mission.

Pour comprendre le champ d’intervention d’Hélène, nous lui avons demandé de décrire une mission dans laquelle elle est intervenue 3 jours par semaine chez un client pendant 12 mois. Voici ses réponses.

Hélène, pouvez-vous commencer par décrire le cadre de cette mission ?

H.C. : À la demande du Directeur Général d’une société de vente de produits en B to C, filiale française d’un groupe international, je suis intervenue à différents niveaux. L’entreprise venait de franchir la barre des 50 salariés et avait mis en place un CSE. Le personnel était composé d’employés administratifs, de cadres en marketing opérationnel, ainsi que d’une population importante de vendeurs.

Au niveau RH, l’entreprise fonctionnait avec un DAF, une personne en alternance au profil RH, et un collaborateur du service comptable en charge des paies. Le DAF et l’alternant géraient les recrutements, et plus largement l’administration du personnel. La personne en alternance s’occupaient des contrats de travail ainsi que de la préparation des éléments variables, notamment pour les vendeurs : un travail très chronophage pour la saisie manuelle des temps de travail.

J’ai agi pour aider sur la partie recrutement, et particulièrement pour faciliter la prise en charge des embauches par les managers. Un enjeu fort pour l’entreprise : la professionnalisation du recrutement. Ce qui suppose la mise en place d’un véritable processus de recrutement intégrant un parcours d’intégration, par exemple.

J’ai mis en place des tableaux de rémunérations, de façon qu’ils soient adaptés aux réalités du marché, et ce à chaque niveau de l’échelle sociale de l’entreprise.  J’ai aussi travaillé sur la mise à jour et l’évolution des descriptions de postes, géré la période des entretiens annuels d’évaluation et celle des augmentations de salaires.

D’un point de vue plus opérationnel, je suis intervenue en soutien des managers et/ou des salariés. En la matière, les questions de management ne manquent pas. Un exemple : répondre à un manager qui a des difficultés avec un ou plusieurs de ses salariés, de performance ou de salaire, d’évolution ou de démission.

D’un point de vue collectif, j’ai piloté les consultations obligatoires dans le cadre du nouveau CSE, que ce soit sur la partie économique, mais aussi sur la partie hygiène, sécurité & conditions de travail. J’ai mis en place et conclu avec le CSE un accord d’entreprise sur le travail du dimanche. Enfin, j’ai géré des problématiques liées à la Qualité de Vie au Travail (QVT).

Je suis impressionné par la multitude des sujets que vous avez abordés !

H.C. : J’ai accompagné l’entreprise pendant 12 mois, à raison de 3 jours par semaine. Mais oui, en effet, en matière de RH, les sujets sont variés et touffus. Souvent, j’interviens dans l’entreprise pour une mission précise. La confiance s’installant, je deviens un partenaire de la Direction. C’est une gymnastique passionnante : celle de passer d’un sujet micro (accompagner un salarié sur une problématique) à une vision macro des enjeux de l’entreprise, en participant, par exemple, au CoDir. À l’échelle macro de l’entreprise, je suis là pour remonter les problématiques du terrain et mettre en place des process RH. Dans les PME, mon rôle est à la fois opérationnel et stratégique. C’est une position très stimulante, car elle me permet de voir rapidement si ce que je mets en place fonctionne.

Comment vous positionnez-vous vis-à-vis des collaborateurs de l’entreprise ?

H.C. : En tant que DRH, je suis un partenaire de la direction. Mais, dans le même temps, je dois avoir la confiance des salariés pour traiter des informations confidentielles.

En quoi l’externalisation est un atout dans vos relations avec la direction et les salariés ?

H.C. : Quand j’arrive, je n’ai pas de passé dans l’entreprise. Comme je ne dispose pas de beaucoup de temps, j’essaie d’aller droit au but pour amener des solutions. Mon expérience et mon regard neuf et « externe » sur l’entreprise me permet de cerner rapidement les problèmes ! Je fais maintenant du conseil opérationnel depuis assez longtemps pour trouver des améliorations rapides qui permettent de préserver au mieux les intérêts de l’entreprise comme celle des salariés.

Ce n’est pas systématique, mais je réalise souvent un mini-audit RH de la structure. Par exemple, je vais déceler si l’entreprise n’a pas mis en place un document unique d’évaluation des risques (DUER), ou tout autre document obligatoire. Si ce n’est pas le cas, je le rajoute à ma « To-Do List ».

Quels résultats chiffrés avez-vous obtenus dans le cadre de votre mission ?

H.C. : Il est très complexe d’avancer des chiffres. En revanche, le climat social s’est amélioré dans l’entreprise : l’absence de procédures ou de litiges en cours avec les salariés est un bon indicateur. Mon action a un impact sur la performance économique de l’entreprise. Le client a reconnu mon efficacité et ma présence sur le terrain : en apportant directement des outils aux managers, mais aussi en écoutant et dialoguant avec les salariés. J’ai pu également apporter des supports au DAF, qui n’a pas forcément une lecture aussi fine que la mienne des RH. Je suis dans l’opérationnalité.