La fonction humaine en entreprise traverse une crise majeure : DRH confrontés à l’urgence, managers épuisés, collaborateurs parfois désengagés ou en quête de reconnaissance. Face à la montée des attentes et à la complexité croissante des enjeux RH – sens au travail, attractivité, performance, gestion du stress –, il devient impératif de repenser l’ensemble du pilotage humain. La question n’est plus seulement : « Quel est le rôle du DRH ? », mais bien : « Comment dynamiser le trio DRH/Managers/Collaborateurs pour sortir de l’impasse ? »
Cette triple tension impacte durablement la motivation et la compétitivité : repenser le pilotage humain est devenu un impératif. La question centrale aujourd’hui : comment le DRH peut-il surmonter cette crise et redonner un souffle à la dynamique collective ? Pour beaucoup d’experts, dont Bernard Coulaty 1, la clé réside dans la dynamique que le tandem DRH/Manager — peut insuffler à l’entreprise. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si, selon une enquête Gartner, 59 % des responsables RH prévoie d’augmenter leurs investissements dans les programmes de développement des managers au cours des 2 prochaines années. C’est la preuve que les DRH ont conscience de leur rôle dans un partenariat qu’ils doivent co-construire avec leurs homologues de terrain. Le dialogue et la synergie entre DRH et managers sont donc plus que jamais au cœur de l’action.
Le rôle du DRH moderne : une mutation stratégique
Dave Ulrich 2, figure tutélaire des RH modernes, a profondément renouvelé la vision de la fonction RH. Pour lui, le DRH n’est plus seulement un gestionnaire de conformité ou un simple administrateur : il devient partenaire stratégique, porteur de transformations à tous les niveaux.
Le DRH doit être reconnu comme un acteur de confiance, capable de challenger l’organisation et d’innover dans les pratiques business, sociales et culturelles. Il doit articuler une vision orientée client, salarié, investisseur et communauté, et ne pas se limiter à l’exécution des tâches RH classiques. C’est un préambule nécessaire pour toute organisation désireuse de répondre à la triple tension que nous avons évoquée en introduction.
Désormais à l’écoute des réalités externes de l’entreprise, le DRH moderne doit incarner 4 rôles :
✔️Devenir un Partenaire stratégique pour l’entreprise (alignement business)
✔️Continuer de prouver qu’il est un expert administratif (efficience opérationnelle)
✔️Incarner le changement en pesant sur la transformation culturelle et organisationnelle de l’entreprise
✔️Être le « Champion des collaborateurs » en préservant et développant le potentiel humain dans la durée (expérience employé, engagement).
Or, de plus en plus de sujets afférents à la vie de l’entreprise favorise la montée en puissance du DRH au cœur de la gouvernance. L’utilisation de l’IA, l’ESG (critères environnementaux, sociaux et de gouvernance), les questions de diversité, poussent le DRH à s’affirmer comme co-dirigeant, moteur d’innovation, garant du sens et du leadership, au même titre que la stratégie et la finance.
📌Sur le » sujet, lire : Comment favoriser la diversité et l’inclusion dans une PME ?
Cette évolution exige une posture ouverte à la proximité, à la transversalité et à la mesure de l’impact. Le DRH n’agit plus « pour » les managers ou les collaborateurs, mais toujours « avec », dans une logique de coproduction et de valeur ajoutée collective.
Les 4 scénarios relationnels DRH/Managers
Bernard Coulaty examine les différents types de collaborations possibles entre DRH et managers. Ce faisant, il montre que la capacité de l’entreprise à coproduire la fonction humaine dépend en grande partie de la posture et du poids relatif de chacun dans l’organisation. Il observe en général 4 scénarios possibles :
Scénario 1 : Managers faibles / DRH peu influent
Le pilotage humain est défaillant, l’expérience collaborateur médiocre, et l’organisation génère un environnement de travail toxique.
Scénario 2 : Managers faibles / DRH influente
Ici, le DRH impulse la politique humaine. Cela peut favoriser l’innovation sociale, mais au prix d’une complexité excessive des process RH qui pèse sur les collaborateurs de l’entreprise.
Scénario 3 : Managers forts / DRH peu influente
Dans cette configuration, l’expérience collaborateur dépend surtout des managers : l’humain devient paramètre du business, au risque d’un déséquilibre social.
Scénario 4 : Tandem fort DRH/Manager
Le Graal ! Les politiques RH et managériales sont alignées, la coproduction humaine est réelle, les transformations sont partagées, le collectif est stimulant et robuste.
Le modèle de fonction humaine partagée : axes et postures
En observant l’évolution des missions et compétences attendues des managers d’une part, de la fonction RH d’autre part, Bernard Coulaty propose un modèle croisé pour structurer la fonction humaine en entreprise, fondé sur 2 dimensions :
- Un axe Ressources Humaines : gestion des talents, des parcours, des systèmes RH, pilotage des processus et de la performance individuelle.
- Un axe Relations Humaines : développement de l’engagement, animation du collectif, cohésion, qualité de vie et culture interne.
2 postures animent ce modèle :
- Transactionnel : gestion opérationnelle des processus (satisfaction, rétention, administration).
- Transformationnel : accompagnement du développement (leadership, innovation, évolution des modes de travail, culture).
En croisant ces axes et postures, on obtient 4 grandes thématiques RH :
✅Processus RH. Comment l’entreprise attire et gère les talents tout en donnant aux Managers les outils nécessaires
✅La Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT). Ce que l’entreprise met en œuvre pour assurer à ses salariés un environnement de travail sain et de bonnes relations sociales
✅Gestion des talents et systèmes. Comment l’entreprise pilote la transformation de chaque collaborateur au service de la transformation de l’organisation
✅Développement humain. Comment la ligne managériale favorise l’engagement des collaborateurs et une culture interne capable de se transformer.
S’agissant des postures et compétences relationnelles, comment les managers trouvent-ils l’équilibre entre bienveillance et empathie, tout en maintenant un niveau élevé d’exigence et de performance au sein de leurs équipes ? Et comment les DRH parviennent-ils à rester attentifs aux réalités du terrain et aux évolutions externes, tout en mobilisant les parties prenantes et en affirmant leurs propres convictions ? Là encore, il s’agit de conjuguer ces dimensions simultanément.
Surmonter la crise : agir en tandem
Pour répondre à la crise du collectif et des organisations, l’enjeu selon Bernard Coulaty consiste à articuler et faire converger les postures du Manager et du DRH, afin qu’elles se répondent et s’enrichissent mutuellement. Les attitudes adoptées par chacun doivent s’aligner avec les transformations à conduire. 4 points méritent ainsi d’être travaillés :
- Transformation individuelle
Le manager a pour mission de révéler les talents, de faire progresser chaque collaborateur et de connecter leur contribution personnelle à la dynamique globale de l’entreprise. Le DRH, lui, soutient cette montée en performance, reste attentif aux réalités du terrain et adopte une posture de coach ou de mentor, notamment sur les sujets de résilience et d’équilibre mental.
- Transformation managériale
Le manager instaure un climat de confiance et de respect, protège son équipe lorsque c’est nécessaire, fait preuve d’agilité dans ses choix et maintient un lien relationnel fort avec ses collaborateurs. Le DRH, de son côté, accompagne le manager au quotidien, l’aide à affirmer sa posture, n’hésite pas à challenger ses pratiques et agit comme un partenaire stratégique du business.
- Transformation organisationnelle
Le manager pilote l’activité, en tenant compte des priorités de l’entreprise, soutient le développement des compétences et facilite les évolutions internes tout en limitant les frictions et la complexité pour son équipe. Le DRH contribue à optimiser le fonctionnement de l’organisation, veille aux équilibres humains, fait évoluer la culture interne et garantit que l’entreprise reste un lieu d’apprentissage continu.
- Transformation culturelle
Le manager incarne les valeurs de l’entreprise, les traduit dans son comportement quotidien et crée les conditions d’une adhésion durable des équipes, tout en donnant envie à chacun de progresser. Le DRH, quant à lui, fait vivre ces valeurs par sa présence régulière sur le terrain, impulse des démarches d’intelligence collective et s’implique personnellement dans la transformation culturelle de l’entreprise.
Le tandem DRH/Manager n’est donc pas un simple binôme technique : il devient le moteur de la transformation, de l’innovation et du renouveau organisationnel.
L’heure n’est plus à l’isolation ou à la segmentation des rôles RH et managers. Surmonter la crise du collectif, revitaliser la dynamique humaine et préparer l’entreprise aux défis d’aujourd’hui et de demain nécessite une coproduction sincère, agile et structurante entre les 2 fonctions. En s’appuyant sur le dialogue, le leadership partagé, l’innovation continue et la proximité, le trio DRH/Managers/Collaborateurs retrouve son souffle et son efficacité. La crise actuelle, loin de constituer une fatalité, peut fédérer les talents et créer les conditions d’une croissance durable et inspirante pour toutes les organisations.
(1) Bernard Coulaty est expert en ressources humaines, Directeur Académique et Professeur de Leadership à l’IÉSEG School of Management et auteur de l’ouvrage ENGAGER POUR TRANSFORMER.
(2) Dave Ulrich est le cofondateur de RBL, un cabinet américain de conseil en gestion des ressources humaines et en leadership. Il est l’auteur de 4 livres sur les ressources humaines — pour lui facteur clé de compétitivité — ainsi que de 9 sur le leadership.
