Une fusion d’entreprises s’accompagne de changements profonds. En tant que DRH à temps partagé dans les PME, je suis déjà intervenue dans ce genre d’opération, avec pour mission d’harmoniser les statuts des structures. Voici les points d’étapes cruciaux sur lesquels j’interviens.
Audit et analyse sociale des structures
Je commence par auditer et analyser l’ensemble des données sociales des entreprises concernées : convention collective, accords d’entreprise, niveau des salaires, … Je tiens aussi compte de la culture managériale propre à chaque entreprise : quel est le style de management, quelles sont les valeurs ? Comment les salariés sont-ils encouragés ? Comment est organisée la communication interne ? Chaque entreprise possède sa propre culture, dans une opération de fusion-acquisition, il est nécessaire de la prendre en considération.
Un point important concerne le futur organigramme de la nouvelle entité : par exemple, y a-t-il des postes en doublon ? Il faut définir les rôles et responsabilités de chaque nouveau poste. Dans certains cas, plusieurs personnes sont légitimes pour occuper un nouveau poste de manager. Il convient alors de les rencontrer individuellement pour comprendre leur niveau de compétences et leur motivation.
Mise en place d’un cadre social
Une fois ces éléments recensés et l’organigramme fixé, je mets en place les éléments structurants de la nouvelle entité formée, qui dépendent notamment du seuil franchi en nombre de salariés. Sont concernés la convention collective, des accords d’intéressement, la possibilité de négocier un accord sur le temps de travail dans le cadre du développement du travail hybride, la mise en place de nouvelles pratiques RH plus performantes et créatives… En somme, je réponds avec la direction et les salariés à un ensemble de questions qui définissent la culture d’entreprise de la nouvelle entité créée.
J’insiste aussi sur un point essentiel : la culture de la nouvelle entreprise est une construction commune qui doit être diffusée à tous les étages de l’entreprise. La communication des dirigeants et des managers est donc primordiale. Face au changement, les salariés ont des craintes légitimes. Par conséquent, pour être motivant, le nouveau projet d’entreprise doit être relayé par une communication efficace, authentique et lisible.
Pourquoi faire appel à une DRH externalisée ?
Mon rôle est double : j’interviens à la fois sur le volet de la législation sociale qu’il faut maîtriser et je rencontre sur le terrain les salariés pour mettre en place cette nouvelle organisation. Il faut définir les nouveaux postes et placer les bonnes personnes. D’ailleurs, il peut arriver que certains collaborateurs ne se retrouvent pas dans une nouvelle organisation, c’est aux ressources humaines de trouver des solutions.
Globalement, il est nécessaire d’embarquer les salariés dans un nouveau projet d’entreprise. Et cette vision se répercute sur leur quotidien : quelle organisation du travail souhaitons-nous mettre en place ? quel accompagnement RH allons-nous déployer auprès des salariés pour concrétiser une nouvelle orientation stratégique ? De nombreux exemples de fusion ratées mettent en évidence un manque de compréhension des cultures managériales qui sont parfois très différentes d’une entreprise à l’autre. On ne réussit pas une fusion à « marche forcée » ! (1)
C’est pourquoi, parallèlement aux aspects techniques et légaux, un accompagnement au changement doit être mené, lorsque les cultures d’entreprises divergent totalement d’une société à une autre ! En tant que prestataire externe, mon positionnement neutre est un véritable atout : je n’ai pas de parti pris pour une ou l’autre des entreprises fusionnées. Une fusion bouleverse les habitudes de travail et la ligne managériale, c’est une opération de transformation de l’entreprise. J’accompagne la direction et les managers dans la conduite du changement. Elle est indispensable pour rassurer et lever les freins des collaborateurs !
Source
- (1) 70 à 90% des fusions se solderaient par un échec, source : Harvard Business Review. Parmi les causes d’échecs, l’insuffisante prise en compte du facteur humain et l’accompagnement au changement.
