La France est un des pays européens où le taux d’activité des seniors (plus de 50 ans) est un des plus faibles d’Europe – 50% des personnes de 55 à 64 ans occupaient 1 emploi en 2020 -. Pourtant, les entreprises ont beaucoup à gagner en favorisant le maintien dans l’emploi de personnel et cadres expérimentés. Dans ce billet, je reviens sur les préjugés tenaces qui accompagnent les seniors pour montrer qu’ils sont un moteur de la croissance, à condition de mettre en place des mesures d’accompagnement.
Les seniors apportent une valeur ajoutée irremplaçable
Commençons par discréditer des idées préconçues et des stéréotypes. Un senior serait démotivé, allergique au changement, mais compétent et fidèle. À l’inverse, un profil « junior » serait très impliqué au travail, expert des outils digitaux, mais individualiste, peu attaché à l’entreprise et surtout réfractaire à la hiérarchie. À bien regarder chaque entreprise, ses étiquettes reflètent-elles la réalité ? Non, sûrement pas ! Il y a autant d’individus que de comportements différents dans une organisation. C’est à elle de mettre en place un cadre qui permet à chaque collaborateur d’exprimer pleinement son potentiel.
Les seniors souffrent de ces préjugés qui rendent leur employabilité suspecte, alors que :
- Ils ont un savoir-faire éprouvé dont a besoin l’entreprise
- Ils ont un vrai sens des responsabilités
- Ils possèdent des soft skills très recherchées par les employeurs : autonomie, fiabilité et respect du management
- Ils peuvent s’adapter à des horaires flexibles parce qu’ils n’ont plus d’enfants à élever
- Ils sont loyaux envers leur employeur
Les entreprises auraient tort de se priver de leurs compétences. Mais surtout, elles ne peuvent plus faire l’économie de la transmission du savoir-faire. Or, qui mieux que les seniors pour transmettre leurs compétences techniques ? Alors que la France compte plus de 20 millions d’habitants de plus de 50 ans, des consommateurs avec des moyens, les entreprises peuvent-elles s’appuyer exclusivement sur les compétences et la vision de jeunes collaborateurs ? Elles doivent au contraire cultiver la diversité des âges.
Comment réussir le « management intergénérationnel » ?
Pour réussir ce brassage intergénérationnel, les organisations peuvent compter sur leurs DRH. C’est à eux d’initier une réflexion en plusieurs étapes qui consiste dans un 1er temps de faire un état des lieux de la pyramide des âges, de l’ancienneté dans l’entreprise et de connaître la situation des seniors. Armée de ces éléments, la Direction des Ressources Humaines peut identifier les enjeux en matière de Gestion des Ressources Humaines, Management, organisation du travail, santé et conditions de travail.
Elle met en œuvre des projets conformes à la réglementation du travail : gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC), Qualité de Vie au Travail (QVT), respect de la diversité, pénibilité et handicap. La clé du travail consiste précisément à intégrer la gestion des âges dans chaque accord.
Au cœur de cette politique, les seniors ont un rôle important à jouer pour transmettre leurs compétences et continuer d’évoluer pour devenir des experts et des référents « métiers ». C’est ce qu’a par exemple très bien compris La Française des Jeux (FDJ). Le Groupe a réalisé une enquête qualitative et quantitative auprès de ses salariés qui lui a permis d’identifier 2 catégories de collaborateurs. 1) Les « jeniors », des salariés de plus de 45 ans, à l’aise avec l’évolution des outils numériques et extrêmement impliqués dans leur carrière. 2) Les seniors, des salariés de plus de 45 ans qui préparent activement leur retraite. L’entreprise a alors pu proposer des formations adaptées aux besoins des 2 groupes. Devant l’allongement des carrières, la FDJ souhaite que tous les talents soient intégrés et engagés jusqu’au bout, quel que soit l’âge.
Répondre aux attentes des seniors
Vous êtes convaincu.e de l’utilité des seniors dans l’entreprise, alors vous avez plusieurs moyens d’action à votre disposition pour favoriser les carrières longues. Commencez par vous informer sur la loi de réforme des retraites de 2010, qui propose différents dispositifs pour aménager la fin de carrière : décote, retraite progressive, surcote ou encore cumul emploi retraite. L’objectif est de planifier le départ des collaborateurs seniors de façon personnalisée et de profiter de cette période pour organiser le transfert de compétences. En faisant de la sorte, vous répondez aux aspirations des seniors qui restent motivés dans le projet d’entreprise.
Pensez au mécénat de compétences qui consiste pour une entreprise de mettre des collaborateurs à disposition d’un organisme d’intérêt général, qui vont mobiliser pendant un temps leurs compétences ou leur force de travail. Le salarié donne du sens au savoir qu’il a accumulé. De son côté, l’entreprise valorise sa marque employeur et renforce la cohésion de ses collaborateurs, avec à la clé, un avantage fiscal conséquent. Notons qu’il s’agit d’un avantage accessible à tous les types d’entreprises, sans montant minimum de don.
Enfin, il est essentiel de prévenir les risques d’usure professionnelle. Un chantier stratégique que mène la direction des ressources humaines avec les collaborateurs pour identifier les facteurs de risque et organiser les postes de travail en réduisant la pénibilité. En matière de prévention des risques, ce travail s’appuie notamment sur le Document Unique d’Évaluation des Risques (DUER) ainsi que les indicateurs connus d’accident du travail et maladies professionnelles.
