Le conflit entre 2 collaborateurs au sein d’une même entreprise fait partie de la vie de l’organisation. Pourtant, il arrive des situations où le conflit devient improductif pour l’organisation, voir même destructeur. Il faut alors un arbitre pour siffler la fin de la partie … Un DRH externalisé jouit d’une position qui permet de désamorcer des désaccords profonds entre 2 parties.
Ne pas sous-estimer les conflits professionnels
Dans ce genre de situation, une erreur courante est de ne pas prêter suffisamment attention à des antagonismes profonds entre 2 salariés. Ce qui peut arriver dans les TPE/PME, où les ressources humaines ne sont pas forcément incarnées par un DRH, c’est-à-dire un professionnel formé à l’écoute des signaux faibles, qui peuvent révéler un conflit.
Une situation conflictuelle peut peser à long terme sur la motivation d’un service, freiner la cohésion d’équipe, et finalement impacter négativement la productivité des collaborateurs.
Quelles sont les situations les plus fréquemment rencontrées ?
- Un environnement de compétition extrême amène un individu à dévaloriser systématiquement le travail d’un autre collaborateur. Un conflit destructeur auquel il faut mettre fin rapidement.
- Le conflit d’intérêt. Une situation dans laquelle un employé sert ses propres intérêts en décrédibilisant la qualité du travail fournie par un de ses collègues.
- Des conflits intergénérationnels et/ou d’opinion, lorsque 2 collaborateurs ou 2 équipes ont des opinions divergentes sur un sujet. Un « classique » quand la Direction de l’entreprise impose un changement stratégique sans avertir les équipes des répercussions dans l’exécution des tâches quotidiennes.
Le Rôle du DRH dans une situation conflictuelle
Dans un contexte tendu, le rôle du DRH est d’intervenir pour éviter que la situation ne s’envenime rapidement et de mettre d’accord les 2 parties autour d’une « sortie de crise ». Comment résoudre le conflit ? La 1ère étape consiste à écouter les 2 protagonistes séparément pour écouter leur vision des faits et rester strictement neutre dans le recueil des informations. Le DRH explique ensuite à chacune des parties le point de vue de l’autre de façon à aplanir certains malentendus et préparer le terrain à une éventuelle solution.
Le DRH fixe ensuite une rencontre entre les 2 collaborateurs. Il joue un rôle de juge, restant impartial tout au long de la confrontation. Si le climat est suffisamment apaisé, il mène les débats pour trouver un accord sur lequel les 2 parties s’entendent. Il peut s’appuyer sur des outils méthodologiques de gestion des conflits comme la méthode D.E.S.C. (Décrire-Exprimer-Suggérer-Conclure). L’objectif final est d’engager les 2 parties sur un accord qui responsabilise chacun. Les engagements doivent consignés à l’écrit, pour éviter toute contestation après-coup. À contrario, si l’ambiance reste électrique, il peut décider de faire appel à un médiateur externe à l’entreprise.
En tant que DRH à temps partagé, mon expérience et surtout ma position externe à l’entreprise me permet d’aborder ce type de problème sereinement. Parce que je n’ai pas d’intérêt personnel à privilégier l’une ou l’autre des parties, les opposants savent qu’ils peuvent s’appuyer sur un regard neuf pour proposer un règlement du conflit.
Se donner les moyens d’anticiper les conflits
Un conflit larvé peut non seulement pénaliser la performance d’une entreprise (absences, turnover) mais lui coûter cher : une procédure judiciaire pour harcèlement s’avère en général plus coûteuse que le recours à un médiateur professionnel. Par conséquent, mieux vaut prévenir que guérir ! Je peux sensibiliser la direction d’une entreprise aux risques que font peser des conflits internes. Concrètement, cela revient à mettre en place une série de mesures pour prévenir le risque comme :
- Sensibiliser les managers aux risques psychosociaux
- Former les managers à identifier les signes annonciateurs de conflits
- Évaluer le préjudice d’un conflit (heures de travail perdues, absences, remplacements éventuels…)
- Intégrer la gestion du risque psychosocial dans l’évaluation annuelle du manager
- Intégrer la prévention des conflits dans la Gestion des risques (faire le lien avec le Risk Manager quand l’entreprise en possède un)
Un SIRH performant constitue une banque de données précieuse pour comprendre les origines d’un conflit (poste, ancienneté, équipe, compétences, bilan et entretiens précédents, souhaits d’évolution de carrière, taux d’absentéisme, arrêts maladies). Dans le cadre d’une démarche de Qualité de Vie au Travail (QVT), un sondage peut être proposé pour donner l’opportunité aux salariés de s’exprimer sur leur bien-être au travail. Une autre ressource pour anticiper des situations conflictuelles et repérer des salariés à risque…
